我从 Notion 上获得的几点启发 - Spheroid Universe中文网

上周写过一篇 Notion 的故事，讲产品发展。其实创始人 Zhao 有关招聘和融资的理念，也格外值得一聊。对比业内的常见操作，Notion 实在是个异类，“叛逆”得与众不同。先来看看 PMF 之前的操作。2015 年，Zhao 和 Simon 迁到生活成本更低的京都，用第一次创业时所剩不多的天使投资，从头开始构建新一代的 Notion。半年后，Notion 0.5 测试版上线 Product Hunt，晋升排行榜前三。基于 Block 的文档编辑器 MVP 实现。团队还是就他俩。2016 年，Notion 1.0 正式发布，基于 Block 和 List 的文档协作工具 MVP 实现，可以一站式解决个人、团队在文档上的创作和协作需求，好评不断，获得年度 Product Hunt 最佳桌面端产品的提名。仍然只有两个人。期间，2016 年 Zhao 从母亲那里借了 15 万美元推广 1.0 版本，2017 年又接收了一笔种子资金，以维持公司正常运转，毕竟他们还没盈利能力。之后的 2018 年，Notion 2.0 发布。这时，Notion 已经生长成为一个基于 Block、List 和 Database 的团队协作产品，很快登上 Product Hunt 的月度第一，在技术人和早期生产力工具狂热用户中迅速流行起来。而后，Notion 发布了收费方案，公司正式有了盈利能力。我查了下这个阶段他们的经营情况，第一，没有再获得新融资。第二，团队增加了一个人，他是之前 Zhao 做游戏时认识的，也是 Notion 早期的天使投资人之一，Akshay，现在 Notion 公司的 COO。也就是说，从创业正式启动到现在完成 PMF，三年过去了，公司也只有这三个创始人：Zhao、Simon 和 Akshay。活跃的社区氛围加上用户自主推广，Notion 的用户指数级增长，百万量级指日可待，这时候，团队招人了，但仍然不到 10 人。同时，作为硅谷最炙手可热的明星之一，VC 趋之若鹜，去年想投资没通过的，今年刚发现好苗子想尽快上车的，发邮件、送礼物甚至上门拜访，但求一见。然而，Zhao 都拒绝了，甚至，抹去了公司在 Google Map 上的地址，免得被过多干扰。直到 2019 年，Notion 用户破百万，技术团队总共 4 个人，技术债出现，加载慢，使用体验变差。团队才谨慎地开始了 B 轮融资，拿到 1820 万美元，相比它的用户体量，并不多。很多人难以理解 Notion 的做法，正值上升期，为啥不多融点钱，创业不就是为了拿到更多投资、更多员工、更高估值，上市敲钟吗？是不是不欢迎风投？对于这样的质疑，Zhao 在采访中说了这样两句话。一句有关招聘：“雇佣尽可能少的人。如果你雇人，这几乎意味着你现在的团队做得不够好，无法完成任务。”另一句有关资本：“额外的资本如何帮助我们实现增长？增长关系到团队的质量，关系到我们的销售模式和渠道。更多的资本并不一定会让这些事情变得更好、更快。资本，不可避免会带来失控，我们需要的资本，是更多专注于产品的，而不是增加会议。”这是他的理念，更是对创业、对产品的独特态度。要知道，业内普遍的经营逻辑，总是靠加人和加钱的方式解决问题：团队先定一个激进的目标，拆解路径和所需资源、要做的事情，拆解完之后，发现想完成这些事，还需要招几个人。最后，逻辑变成了，想完成某个目标，必须加几个人。但无论加人还是加钱，大部分时候，都没办法解决增长问题，只是被认为是可行的。逻辑是，为了完成目标，势必需要做一系列的事情，而想做这些事，没有新路径、新能力，只能得出结论，现有人手不够，招聘便在情理之中。尴尬的是，人是补齐了，目标还是完成不了，人力成本倒是先上来了。最后公司不得不为盲目扩张买单。你看，想要增长，曲曲折折，居然绕到了“加人”“加钱”上。其实，增长出现瓶颈，压根就不是简单的资源问题，是路径和能力的问题。一个创业公司，初始的核心团队，应该有着能把事阶段性做成的核心能力，如果这些人都不能把事情做成，都不能把产品推进到 PMF 阶段，那加再多人、拿再多钱，也无济于事，反而会带来更多问题。所以说，资源有限是好事。做工具产品，开始的时候可能并不需要那么多钱，也不需要那么多人。有限的资源，倒逼团队把注意力放在最重要的产品上。只有产品的核心逻辑对了，才谈得上扩张，才需要人和钱的资源。之前看编剧芦苇聊电影，里面有一个很有意思的观点，和 Notion 的融资理念很类似：“你有多少钱，给多少钱，办多少事。写戏要根据投资资金来写。根据资金的盘子，来做一个片子。知道分寸，什么可以写，什么不可以写。写了不能拍，等于白写。从写剧本的阶段，就控制住成本的实现。一个片子的场面有多大，其实在剧本阶段就已经完成了。”Zhao 在人和钱上的克制和理智，成就了在产品上的专注，写就了 Notion 在 PMF 前的剧本。更神的是，PMF 阶段之后，Notion 行事风格和之前截然不同。2020 年 4 月，疫情突然爆发，用户数量一下子比去年翻了 4 倍，超出所有人预期。服务器频繁宕机，于是 Notion 迅速完成了 5000 万美元 B 轮融资。花了 6 个月，专注加强 Notion 的基础设施和数据库，没有开发任何新功能，团队评价是“这可能是我们做出的最好的投资之一”。很有魄力。这时候，也开始招人了，招了 7 名负责企业客户的销售，其余基本都是设计师和工程师，一共 42 人。估值升至 20 亿美元。2021 年，Notion 继续融资，在 36 个小时内就拿到 2.75 亿美元的 C 轮融资，估值超百亿美元。有人估计会认为这是经营理念的动摇，其实并不是，拿钱不是关键，有了钱选择做什么才是差别。来看看 Notion 拿钱之后做的事情。拿到融资后，Notion 补充了工程团队人数，并建立了覆盖全球 14 个国家的咨询顾问团队，帮企业级客户更快上手 Notion 来实现收入，员工数涨到 200 多人。但 200 人，相比他的估值来说，仍然是很小的团队。2022 年，很多 SaaS 公司估值腰斩，大规模裁员不断，Notion 异常激进，开始按百亿美金估值原价出售股份，同时启动了全球广告宣传活动，“当每个人都在收缩的时候，我们该如何扩张？” 用户数破千万，而团队刚过三百人，同时，Notion 有不到 300 位社区宣传大使，和公司全职员工的数量大致相当。你看，扩张的思路不可谓不清晰。一方面坚定把产品的体验做好，甚至愿意花六个月专注做数据库；另一方面，坚定做好社区，以及有助于社区发展的产品功能，通过社区-个人-团队/企业的推广链，把 PLG 模式发扬光大，从中盈利。社区一直是 Notion 的亮点，甚至带火了 PLG（Product Led Growth）模式，以产品驱动增长。主要就是基于社区生态，C 端个人用户先免费使用，在社区里活跃使用、传播，实现在团队/企业内，从下而上，由个人用户驱动团队/企业采购 B 端产品，完成营收闭环。PLG 这个盈利模式，很多人想模仿，撒大把的钱做社区，其实没模仿到精髓，产品才是核心，社区只是路径。Notion 从起步时就直指团队市场。0.5 版本的 Notion，是一款支持实时的、所有浏览器可用的、可多人同时编辑的文档编辑器，1.0 版本的 List 和类 Wiki 的文档组织结构，让团队使用体验上了一个台阶，2.0 版本的 Database 更是提供了团队必需的数据库能力。还有丰富的模板生态和灵活的 Page 能力，便于传播。每个核心版本，Notion 都瞄准了团队的痛点。后来有人问 Zhao 为什么改变了想法，开始融资，他说，“世界变化了，所以我们也要变化，我想给公司储备 10 年的资金，而且融资是稳定的信号，这对我们很重要。”看似疯狂的融资背后，仍然是极为理智的思索。有的创业公司，死于 PMF 跑不通，而更多的创业公司 PMF 跑通了，但死于钱太多，人太多，大量精力花在不重要的事情上，核心产品反而越做越差。而 Notion 这个异类，两个阶段都选择逆势而行，足够叛逆，反而足够成功，做到了百亿估值。真是令人唏嘘不已。最后也总结一下，我个人从 Notion 上获得的启发：1、如果你的创业项目是产品驱动的，那在初期一定不需要太多人。大家的精力都应该放在产品上。资源多不一定是好事。就像 Zhao 说的“美国最伟大的长篇小说之一《白鲸记》，也是由一个人独立写作完成的，让其他人协同创作，并不一定能产生更高质量的《白鲸记》，甚至不一定能使它更快地完成。”2、一个创业公司，初始团队中应该有能把事做成的关键能力。如果核心团队不知道怎么干，只是想依靠从外面找个人来充当救世主的角色，几乎是在开玩笑。空降高管的失败之处就在这。3、从一开始，就要思考公司的盈利路径，不要幻想靠投资输血。Zhao 从构建产品时就把收入大头押在了企业上，0.5 版本就有共享协作功能，2.0 上线后第一批瞄准的就是头部企业比如 Nike。4、对于大部分创业公司而言，小而美是路径，而非目标。PMF 之前，小而美是为了控制成本，聚焦产品，是必要的。5、PMF 之后，到底是追求小而美，还是大而美，就看创始人的想法。只是资源仍然要放在最关键的问题上。对 Notion 来说，最关键的是产品和社区。本文来自微信公众号：MacTalk（ID：MacTalkPro），作者：池建强